Organisatie(door)ontwikkeling

Voor de doorontwikkeling van de organisatie is het programma Woonzorg ’21 opgestart, zoals bovenstaand reeds is genoemd. De betreft een integrale benadering gericht op ICT, processen, mensen en de aansturing en heeft gevolgen voor de door Woonzorg Nederland nagestreefde verdergaande digitalisering en automatisering van de interne processen en dienstverlening.

Digitalisering en automatisering

Wij willen in onze dienstverlening routinematige handelingen zo veel mogelijk digitaliseren. Ook in ons contact met huurders willen we de mogelijkheden van digitale dienstverlening zo optimaal mogelijk gaan benutten. De verwachting is dat hierdoor met name bij bewonersconsulenten tijd vrijkomt voor het persoonlijk contact met huurders, het participeren in bijvoorbeeld wijkteams en het samenwerken aan de zorgzame wijk. Met andere woorden: ‘digitaal waar het kan, persoonlijk waar het moet’.

Ook data spelen hierin een steeds belangrijkere rol. Dit is nader uitgewerkt in de paragraaf ‘Meer doen met data’ in dit jaarverslag. Door meer te weten over onze particuliere en zakelijke klanten, kunnen we onze producten en dienstverlening beter op hun sterk veranderende wensen en behoeftes afstemmen.

Bovenstaande uitgangspunten beïnvloeden in hoge mate hoe wij onze systemen inrichten. In 2019 voerden wij een verkenning uit naar de mogelijkheden van een nieuw ERP-systeem. Conclusie was dat wij zoveel processen hebben te optimaliseren, dat deze beter in een nieuw systeem kunnen worden ingericht. In 2020 hebben we vervolgens geconstateerd dat een traditioneel ERP-systeem voor corporaties niet goed past bij de door ons nagestreefde manier van werken. Zo’n traditioneel systeem is in essentie gericht op boekhouding, met weinig mogelijkheden voor klantrelatiemanagement, organisatieverandering en het maximeren van onze maatschappelijke meerwaarde. Daarom willen we onze systemen in de komende drie à vier jaar fundamenteel anders gaan inrichten.

We werken toe naar een zeer beperkt ERP-kernsysteem, met daaromheen een ‘rotonde’ of ‘spinnenweb’ van deelsystemen voor bijvoorbeeld klantrelatiemanagement. Hierbij kiezen we bij elk specifiek deelsysteem voor ‘Best of Breed’, ofwel ‘het beste in de markt’. Om het spinnenweb heen komen diverse eenvoudige apps, die gekoppeld zijn aan de deelsystemen. Bijvoorbeeld aannemers communiceren met ons vooral via deze apps. Klanten doen dat voor eenvoudig digitaal te regelen zaken, al blijft het persoonlijk contact hier altijd voorop staan. Zo ontstaat een flexibel geheel, dat snel kan worden aangepast aan interne en/of externe gewijzigde omstandigheden.

Het is immers veel eenvoudiger om bijvoorbeeld één app aan te passen dan om veranderingen door te voeren in een omvangrijk ERP-systeem.

Bovenstaande strategie voor onze digitalisering en automatisering is bevestigd in de eerste ervaringen in 2020 binnen het programma Woonzorg ’21. Zo sprak het team zakelijke huurders al snel de wens uit een beter systeem in te richten voor het relatiemanagement in de zakelijke markt. Omdat het bestaande ERP-systeem dat niet goed kan ondersteunen, kwam meteen op ‘een wensenlijst’ (de ‘backlog’) te staan dat hiervoor een goed werkend CRM-systeem nodig is. Aan deze wens geven we als concrete uitkomst van dit programma nader geprioriteerd en gefaseerd gevolg in 2021.

Bouwen aan de organisatie

In 2020 hebben wij onze in 2018 opgestelde ‘Routekaart Organisatieontwikkeling’ geactualiseerd. Centraal daarin staat het streven om Woonzorg Nederland door te ontwikkelen naar een moderne, wendbare en lerende organisatie met betrokken medewerkers die zich continu ontwikkelen.

We werken dit uit langs vier pijlers: fysiek, mobiliteit, digitaal en mentaal.

Fysiek slaat op de inrichting van de fysieke werkomgeving. We maken de overstap naar activiteit gerelateerd en tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Dit heeft consequenties voor de inrichting van onze kantoren, maar ook – zeker na de ervaringen met Corona dit jaar – voor de werkplek thuis. We verwachten dat medewerkers na de Corona-lockdown de helft van hun werktijd op kantoor en/of in een complex werken en de helft thuis. Onze fysieke faciliteiten worden hierop in 2021, na voorbereiding in 2020, gefaseerd aangepast.

Mobiliteit slaat op de wijze waarop medewerkers naar kantoor komen. Dit heeft in 2020, waarin onze medewerkers vrijwel het volledige jaar vanuit huis werkten, geen prioriteit gekregen, maar wordt in het eerste halfjaar van 2021 verder uitgewerkt. Hierbij wordt meer concreet ook naar andere en alternatieve vormen van vervoer gekeken, passend bij de verschillende mobiliteitsbehoeften van onze medewerkers.

Anders ligt dat voor de pijler Digitaal. Terwijl wij begin van het jaar nog veronderstelden relatief veel aandacht te moeten gaan besteden om de gemiddelde digitale vaardigheden van onze medewerkers significant te gaan verhogen, is dit kort na het begin van de Corona-crisis niet meer nodig gebleken. Onze organisatie is in 2020 in ‘een sneltreinvaart’ grotendeels volledig digitaal vaardig en volwassen geworden.

Medewerkers hebben in hoog tempo digitale competenties ontwikkeld, waarbij teams wel verschillen in de mate waarin ze het digitaal werken hebben verankerd in de dagelijkse praktijk. Om de digitale vaardigheden nog verder te verbeteren, hebben we voor 2021 voor elke medewerker een digitaal opleidingstraject opgesteld. Daarnaast geven we prioriteit aan het ontwikkelen van een uniforme werkwijze voor de opslag van documenten en heldere afspraken over hoe we digitaal samenwerken. Het digitaal werken versnelt de gewenste ontwikkeling van onze organisatie naar een ‘team van teams’.

Nu het digitaal vergaderen door Corona een hoge vlucht heeft genomen, kunnen teams – die in onze landelijk werkende organisatie niet zelden bestaan uit medewerkers vanuit diverse windstreken – veel makkelijker ‘samen komen’ en onderling relatief snel zaken met elkaar afstemmen.

Vierde pijler van de organisatieontwikkeling is Mentaal. Hierbij richten we ons op een goede verhouding in de werk/privé balans en het persoonlijk excelleren van onze medewerkers. Waarbij ‘persoonlijke ontwikkeling, meer proactief opereren én verantwoordelijk nemen’ centraal staan.

We hebben in 2020 een onderzoek laten uitvoeren naar de ‘Soft controls’ bij Woonzorg. We komen hierop nader terug in het vervolg van dit Bestuursverslag.

In 2020 hebben we verder het functiehuis van Woonzorg Nederland volledig geactualiseerd. Hierdoor is meer duidelijkheid ontstaan over elkaars rollen en verantwoordelijkheden en weten we weer beter wat we van elkaar kunnen verwachten. In dit verband hebben we ook aandacht besteed aan leiderschapsontwikkeling en hebben we vuistregels opgesteld voor de ‘cultuur’ van Woonzorg Nederland. Wat past qua normen, waarden en gedrag in de nieuwe organisatie? Ook dit past overigens in de pijler Mentaal.

Door al deze zaken is er veel meer een gedeeld en concreet beeld ontstaan over wat de gewenste organisatieontwikkeling precies inhoudt. Ook op dit vlak zijn wij nu klaar voor ‘een nadere sprong voorwaarts’ naar de uitvoering.

Ontwikkeling formatie

Onze formatie is in 2020 beperkt toegenomen (5%) en de externe inhuur is afgenomen, conform onze wens. Met deze uitbreiding spelen we in op respectievelijk de verdere ontwikkeling van onze woonformules en de gewenste versnelling van de acquisitie van voor ons interessante complexen. Daarnaast is uitbreiding in belangrijke mate gerealiseerd op die afdelingen, waar de werkdruk als te hoog werd ervaren.

Fte

2020

2019

Formatie (huidige bezetting, incl. jaarcontract)

330

314

Externe inhuur

45

58

Formatie ex. bewonersconsulent

209

194

Bewonersconsulent

121

120

Aantal

2020

2019

Aantal Vrouw

56%

54%

Aantal man

44%

46%

Gemiddeld dienstjaren

8,1

8,5

Doorstroom

 

11

Instroom

52

44

Uitstroom

32

37

Noot bij bovenstaande tabel: vanwege de actualisering van het functiehuis kan de doorstroom in 2020 niet worden weergegeven. Veel medewerkers kennen immers in 2020 een functie die gewijzigd is met deze actualisering.

Medewerkers(betrokkenheid)

Wij hebben in 2020 geen onderzoek uitgevoerd naar de medewerkerstevredenheid. Reden hiervoor is dat wij een groot onderzoek onder onze medewerkers hebben laten uitvoeren naar de zogenaamde ‘soft controls’ in de organisatie.

Soft controls leggen de basis voor een cultuur waarin medewerkers elkaar sturen in gewenst gedrag. We willen deze dan ook een grotere rol laten spelen in de door ons nagestreefde organisatieverandering. Uit het onderzoek kwam onder meer naar voren dat de medewerkers van Woonzorg Nederland zich opvallend sterk betrokken voelen bij hun werk.

Het gemiddelde van de Soft Controls kwam hierbij uit op 7,5 tegenover een gemiddelde van 6,4 van de sector. We komen hier meer uitgebreid op terug in de paragraaf ‘In control zijn’ in dit Jaarverslag.

De grote betrokkenheid bleek ook uit de deelname aan de Zomeracademie, waarin wij elke zomer trainingen aan onze medewerkers aanbieden om zich specifiek verder te kunnen doorontwikkelen. Deze stonden in 2020 in het teken van digitaal (samen)werken en verschillende vormen van leiderschap. Circa 170 medewerkers volgden digitaal samen in totaal 370 trainingen. Verder lieten zo’n 160 medewerkers de gezondheidscheck doen en deed ruim de helft van ons personeelsbestand al snel na de start mee aan het Sociaal Fit-programma.

Het ziekteverzuim daalde in 2020 verder naar 3,4% en ligt hiermede ruim onder het sectorgemiddelde. De eerder aangegeven ervaren werkdruk blijft een relevant punt van onze aandacht. Onze indruk is dat deze vrij hoog blijft. De oorzaken hiervoor zijn divers en verschillen van persoon tot persoon.

Ook het min of meer gedwongen thuiswerken vanwege Covid-19 zal voor iedereen anders uitpakken. Medewerkers hebben in het algemeen wel last van inefficiënte systemen en werkzaamheden die te veel tijd kosten omdat ze nog te veel handmatig moeten verlopen. Het programma Woonzorg ’21 probeert juist op dit vlak verbeteringen te brengen. Binnen enkele afdelingen is verder met de arbodienst gekeken naar hoe werkdruk ontstaat en hoe deze met concrete maatregelen eventueel kan worden verminderd. Deze interventies hebben deels bijgedragen aan het voorkomen van een hogere uitval van onze medewerkers.

De werkdruk met deze interventies volledig terugbrengen zal niet lukken. Werkdruk is immers veelal ook individueel bepaald en komt over de hele linie bij Woonzorg Nederland voort uit een grote betrokkenheid en het hoge verantwoordelijkheidsgevoel van de medewerkers.

 

2020

2019

Tevredenheid medewerkers (aandeel dat WZN met een 7 of hoger aanbeveelt)

-

78%

Ziekteverzuim

3,40%

3,85%

Noot bij bovenstaande tabel: in 2020 is geen medewerkerstevredenheid onderzoek geweest.

Bewonersconsulent 'op Koers'

In 2018 zijn wij het project ‘Bewonersconsulenten op Koers’ gestart. Doel was te inventariseren waaraan bewonersconsulenten precies hun tijd besteden, om zo te ontdekken of er tijd wordt verspild die beter in het persoonlijk contact met de huurders kan worden gestoken. Dit project heeft in 2019 en 2020 een vervolg gekregen met het zoeken naar concrete verbeteringen in het dagelijkse werk van de consulenten. Hierbij worden werkzaamheden die sterk backoffice gericht zijn, weer teruggebracht naar de backoffice en/of gedigitaliseerd.

Voorbeeld hiervan zijn de werkzaamheden met betrekking tot de melding en afhandeling van reparatieverzoeken en de betrokkenheid bij de interne afhandeling van ontvangen facturen. Dit gebeurt onder meer in het programma Woonzorg ’21, waarin in 2020 onder andere het proces van het reparatieonderhoud verdergaand is geoptimaliseerd en gedigitaliseerd. Idealiter wordt dit naar onze wens in de nabije toekomst nog meer digitaal geregeld, rechtstreeks tussen de huurder en aannemer.

Een andere goede ontwikkeling in dit verband was de introductie eind 2020 van digitale informatieborden in circa 300 complexen. Deze Woonzorg Thuis TV maakt het eind 2020 mogelijk veel sneller, en veel minder tijdsintensief, te communiceren met de huurders.

In 2021 worden alle overige complexen voorzien van deze ‘Woonzorg Thuis TV’ faciliteiten, die daarnaast dan ook via de ‘Woonzorg Thuis app’ op de mobiele telefoon van de huurder is te ontsluiten. Naarmate de dienstverlening door automatisering en verdergaande digitalisering efficiënter kan verlopen, krijgen de bewonersconsulenten daar ook meer tijd voor.

Meer doen met data

Woonzorg Nederland heeft in 2020 veel aandacht besteed aan het op orde brengen van de data. Het ontbreken van relevante data of de verouderde data in onze systemen kwalificeerden wij hierbij in 2019 als top-5 van de relatief hoogste strategisch risico’s van Woonzorg Nederland. Dit mede afgezet tegen ons voornemen om onze producten, dienstverlening en bedrijfsvoering verdergaand te gaan automatiseren en digitaliseren en de wens tijdiger en meer betrouwbaar relevante stuurinformatie binnen onze organisatie beschikbaar te hebben. Hierbij is in 2020 met name de betrouwbaarheid van vastgoeddata verbeterd en zijn de relevante data via verschillende dashboards makkelijker toegankelijk gemaakt voor de operationele afdelingen en de meer lokale regieteams, die zich bezighouden met de concrete planvorming voor de afzonderlijke complexen.

In 2020 zijn daarnaast de in de voorgaande periode gestarte activiteiten voortgezet gericht op de relevante data van veiligheid. We boekten in 2020 vooruitgang bij het verzamelen van deze data, maar werden hierbij beperkt door de beperkte toegankelijkheid van de gebouwen. Net als bij de vastgoeddata (opnemen van de woningoppervlaktes op grond van NEN 2580) zijn we voornemens deze door de Covid-19 lockdown opgelopen achterstanden in 2021 in te lopen.

Het completeren en makkelijk toegankelijk maken van onze data op ook andere relevante terreinen gaat de komende jaren door. We hebben in 2020 een Informatiemanager aangesteld, die zich volledig richt op datakwaliteit en die het verzamelen, opslaan en beoordelen van de betrouwbaarheid van data coördineert.

Eind 2020 hebben wij het opzetten van een systematiek om de kwaliteit van de vastgoeddata te borgen afgerond. Hierbij is datakwaliteit primair een eigen operationele verantwoordelijkheid en een dagelijks aandachtspunt. Secundair zijn er afspraken gemaakt over de frequentie en planning van aanvullende kwaliteitscontroles, bedoeld om eventuele leemtes tijdig te signaleren.

Met de in 2020 op dit terrein gerealiseerde activiteiten is het geïdentificeerde risicoprofiel naar onze wens verder beperkt. De voor 2021 voorgenomen werkzaamheden zullen dit geïdentificeerde risico naar verwachting nog verder beperken en, conform onze wensen, de beschikbaarheid van betrouwbare relevante stuurinformatie binnen onze organisatie borgen, passend bij de gewenste organisatieontwikkeling.

Meer 'zichtbaar' in control zijn

Met het nieuw opgestelde Intern Controle Framework (ICF) als hulpmiddel hebben wij in 2020 verder gewerkt aan het naar onze stellige wens nog beter ‘Zichtbaar in Control’ krijgen van de organisatie van Woonzorg.

We hebben een aantal activiteiten ondernomen om de bewustwording rond risicobeheersing ook breder in de organisatie te laten landen. In 2020 hielden we binnen de afdelingen workshops over risicomanagement. De afdeling Control voert maandelijks overleg met managers over de stand van zaken rond het omgaan met de specifiek voor hun werkveld geldende risico’s. In deze besprekingen kunnen de controllers vanuit hun specifieke expertise waar nodig extra ondersteuning bieden.

Door op deze manier het belang van risicomanagement steeds weer te bespreken, is de bewustwording daarover binnen de eerste lijn in de organisatie in 2020 gaandeweg meer adequaat geborgd.

Zoals eerder aangegeven, hebben we in de tweede helft van 2020 een onderzoek laten uitvoeren naar de kwaliteit van de Soft Controls binnen Woonzorg Nederland. Een goede werking van soft controls is noodzakelijk voor de bedrijfscultuur van Woonzorg Nederland waarin medewerkers elkaar (bij)sturen naar gewenst gedrag. Dit bepaalt in hoge mate het al dan niet (effectief) behalen van doelstellingen of tot stand brengen van de gewenste organisatieverandering.

Uit het onderzoek blijkt dat wij met een gemiddelde van 7,5 ruim voldoende, en op onderdelen met een 8,0 en hoger zelfs goed scoren op de gemeten thema’s ‘wendbaarheid, samenwerking, risicobewustzijn en integriteit’. Deze uitkomsten liggen hoger dan het sectorgemiddelde van 6,4.

Bij de soft controls ‘helderheid, transparantie en uitvoerbaarheid’ is nog verdere verbetering mogelijk. De leidinggevenden gaan hiermee in 2021 met hun teams concreet aan de slag, om in onderling overleg te komen tot concreet meetbare verbeteringen op deze punten. In 2021 en volgende jaren zullen we nader beoordelen of deze aanvullende activiteiten aan de gewenste positieve ontwikkeling op de te verbeteren deelaspecten hebben bijgedragen. Eventueel worden de aanvullende werkzaamheden naar aanleiding van deze eerste uitkomsten in 2021 herijkt.

Woonzorg Nederland is in 2020 conform onze wens verder ‘Zichtbaar in Control’ gekomen. Wij zijn content met deze in 2020 gerealiseerde ontwikkeling. De Autoriteit woningcorporaties heeft de intensiteit van haar Toezicht in lijn met deze ontwikkelingen verder afgeschaald naar ‘normaal en regulier’. Ook het Waarborgfonds Sociale Woningbouw beschouwt het (creditrisk) risicoprofiel van Woonzorg Nederland als van een gemiddeld niveau.