Versterken organisatie

Verbeteren bedrijfsprocessen en in control komen

In 2019 zijn in totaal zo’n vijftig processen beschreven, waarmee de vernieuwing van procesbeschrijvingen vanuit de huidige (proces)situatie vrijwel zijn afgerond. Voor elk proces zijn de risico’s geïdentificeerd en de systemen doorlopen, om te bezien of zij voldoende controles bevatten om de risico’s te beheersen. Er is een Control Framework opgezet om de werking van de interne controlemaatregelen te toetsen. Daarin zijn de verantwoordelijkheden voor het in control zijn (en komen) lager in de organisatie gelegd, meer bij de afdelingen zelf. Of dit daadwerkelijk gebeurt, wordt getoetst door de eigen control afdeling en vervolgens gecontroleerd door de externe accountant. De control afdeling voerde in 2019 ook enkele audits uit om processen diepgaand te analyseren. Er is verder een kalender gemaakt om de procesbeschrijvingen eens in de drie jaar te herijken. In 2020 werken we de toetsing van de werking van de interne controlemaatregelen verder uit door ook de efficiëntie van de uitvoering van werkzaamheden mee te nemen.

In 2019 zijn we doorgegaan met het verbeteren van bedrijfsprocessen. Dit hebben we vrijwel volledig binnen de eigen organisatie opgepakt, vanuit de gedachte dat de verbeteringen dan ook beter landen bij de medewerkers. We bekijken alle procesverbeteringen vanuit het perspectief van onze klanten en huurders (zie ook paragraaf 2.3.6). Drie procesoptimalisaties hebben we meer diepgravend uitgevoerd (de ‘etalage’ processen): het proces van werving en selectie tot en met indiensttreding bij HRM, het in- en uit exploitatie nemen van vastgoed en het proces van afhandeling van reparatieverzoeken en mutatieonderhoud. Dit heeft geleid tot een versnelde verbetering van de dienstverlening bij het in exploitatie nemen van vastgoed en meer duidelijkheid voor onze bewoners over de afhandeling van reparatieverzoeken.

Na 2019 komt procesverbetering bij Woonzorg Nederland in een nieuwe fase. We blijven processen bekijken vanuit het perspectief van onze klanten en huurders, zodat we voor hen zoveel mogelijk waarde toevoegen gedurende het proces. In het vervolg kijken we ook naar optimalisering door middel van besturing en stuurinformatie en systemen, waar we tot op heden alleen keken naar optimalisering vanuit de huidige situatie met de geldende middelen.

In 2019 hebben we tevens onze risicoanalyse geactualiseerd. We hebben vijftien risico’s nader bekeken en beoordeeld op met name de kans (groot of klein) dat ze zich voordoen en de financiële impact (hoog of laag) áls ze zich voordoen. Daaruit kwam een geactualiseerde top-5 van strategische risico’s naar voren, bestaande uit (van hoog naar lager):

  1. de kwaliteit van de data en stuurinformatie;

  2. marktontwikkelingen;

  3. het toenemend aantal kwetsbare huurders;

  4. veiligheids- en klimaatgerelateerde incidenten;

  5. ineffectief en inefficiënt verlopende en/of onvoldoende beheerste bedrijfsprocessen.

Bekeken is hoe het beheersen van deze risico’s handen en voeten kan krijgen en wat afdelingen zelf kunnen doen om ze te beïnvloeden, lees verkleinen.

In het algemeen zijn we er door alle bovenstaande maatregelen in geslaagd het aantal risico’s met een hoge impact verder terug te dringen. We zijn daardoor zichtbaar meer in control gekomen. Dit wordt bevestigd in de management letter van de accountant. Ook de Autoriteit woningcorporaties heeft hier zijn waardering over uitgesproken. In paragraaf 6.2 hebben wij onze risicoanalyse en –beheersing nader beschreven.

Wij streven er naar in de toekomst nog meer in control te komen door het vergroten van de voorspelbaarheid en transparantie van processen en systemen. Het veel meer gestructureerd gebruiken van data voor sturingsinformatie speelt hierin een grote rol (zie paragraaf 2.3.5).

Bewonersconsulenten

Een belangrijk onderdeel van onze belofte aan onze bewoners is de persoonlijke aandacht van de in onze complexen werkende bewonersconsulenten. Zij vormen meer dan een derde van onze formatie. Bewoners kunnen met al hun woonvragen bij bewonersconsulenten terecht. Een bewonersconsulent houdt een oogje in het zeil, signaleert problemen en schakelt waar nodig samenwerkingspartners in, zoals mantelzorgers, gemeente of een zorg- of welzijnsinstelling. Onze bewoners waarderen de betrokkenheid van bewonersconsulenten. Ze bevorderen het gevoel van veiligheid. Dit zit voor een belangrijk deel in de zichtbaarheid en het persoonlijk contact met bewoners en het lokale netwerk.

In 2018 zijn wij het project ‘Bewonersconsulenten op Koers’ gestart. Doel was te inventariseren waaraan bewonersconsulenten precies hun tijd besteden, om zo te ontdekken of er tijd wordt verspild die beter in het persoonlijk contact met de huurders kan worden gestoken. Dit project heeft in 2019 een vervolg gekregen met concrete verbeteringen in het dagelijkse werk van de consulenten. Deze zijn uitgewerkt door een werkgroep van twaalf consulenten, waarbij elke consulent één verbeteractie op zich nam. Dit resulteerde onder meer in een veel eenvoudiger systeem voor de urenregistratie, een makkelijke app om kilometers te declareren en meer standaardbrieven. Ook zijn er duidelijke afspraken gekomen om consulenten niet vóór een bepaalde tijd te bellen, zodat zij nog meer tijd en persoonlijke aandacht kunnen geven aan de bewoners.

Bouwen aan de organisatie

De formatie van Woonzorg Nederland is in 2019 beperkt uitgebreid. Het bedrijfsbureau dat het onderhoud faciliteert, is op sterkte gebracht. Daarbij zijn er nu specialisten aangewezen voor asbest, legionella, energielabels, bijkomende investeringen en brandveiligheid. Ook zijn er in de regio’s enkele projectleiders onderhoud bijgekomen.

Wij hebben in 2019 het budget voor opleidingen en persoonlijke ontwikkeling van medewerkers gesteld op 3% van de bruto personeelslasten. Naast de reguliere opleidingen boden wij in de zomer een extra opleidingsprogramma via de Woonzorg Zomeracademie. Wij steken extra energie in het opleiden van onze medewerkers om hen te ondersteunen bij de vele verbeteringen die momenteel in de organisatie van Woonzorg Nederland worden doorgevoerd.

Veel aandacht besteedden we aan de verbetering van het werken in teams met het programma Team of Teams. Hierbij zijn naast afdelingsteams nadrukkelijk ook afdelingsoverstijgende project- en procesteams betrokken. We riepen externe hulp in voor teamcoaching en hebben interne teamcoaches opgeleid. Over Team of Teams bestaat binnen de vele teams die bij Woonzorg Nederland werken een grote tevredenheid. Teams zijn in het algemeen beter gaan functioneren. Belangrijke bouwstenen daarvoor waren bijvoorbeeld: ‘Leer elkaar goed kennen’, ‘Ken elkaars talenten en eigenaardigheden’, ‘Ontdek wat er ontbreekt in het team’ en ‘Denk na over wat het team inhoudelijk kan bijdragen aan het realiseren van het ondernemingsplan’.

We bouwden ook aan het verbeteren van het resultaat- en projectgericht werken Dit was een belangrijk thema in de opleidingen in onze Zomeracademie. Hieraan deden meer dan de helft van de medewerkers van Woonzorg Nederland mee. Dat was minder dan de beoogde deelname van 75%, maar de Zomeracademie had ‘concurrentie’ van het ongeveer gelijktijdig lopende opleidingsprogramma voor ons nieuwe financiële systeem.

Een voorbeeld van het meer resultaatgericht (samen)werken is dat we in het planmatig onderhoud bij het verstrekken van opdrachten meer willen sturen op resultaat. We maken in dat kader afspraken met aannemers over de technische staat dat een gebouw moet hebben, gelet op het toekomstscenario van dat gebouw. Met de aannemer selecteren we vervolgens een scenario om het gebouw op dat niveau te houden. Zo wordt de kans op reparatie- of klachtenonderhoud kleiner.

Fte

2019

2018

Formatie (huidige bezetting, incl. jaarcontract)

313,6

297,8

Externe inhuur (formatie gebonden)

28,7

22,6

Externe inhuur (project gebonden)

29,6

21,1

Tabel 2: formatie in fte, met formatie intern gemiddeld over het jaar en externe inhuur peildatum eind jaar

Aantal

2019

2018

Aantal Vrouw

184

178

Aantal man

155

164

Gemiddeld dienstjaren

8,5

8,3

Doorstroom

11

9

Instroom

44

67

Uitstroom

47

31

Tabel 3: formatie, doorstroom, instroom en uitstroom in aantal personen, peildatum eind jaar

Regieteams en integrale vastgoedsturing

De vastgoedsturing binnen Woonzorg Nederland is in 2019 verbeterd door het functioneren van de in 2018 geïntroduceerde regieteams. In 2018 hebben wij onze wensportefeuille vastgesteld, die is onderverdeeld in negentien deelportefeuilles. Het realiseren van de wensportefeuille vraagt om goede afwegingen over betaalbaarheid, beschikbaarheid, kwaliteit en duurzaamheid. Deze afwegingen worden gemaakt in de regieteams, die elk één of meer deelportefeuille aansturen. Elk regieteam bestaat uit een technisch manager (die kijkt vanuit de technische staat van panden), een assetmanager (die kijkt naar waarde, maatschappelijk en financieel rendement), een accountmanager (die het perspectief vanuit de zakelijke huurders van ons zorgvastgoed inbrengt) en de clustermanager (die het perspectief van de particuliere klant inbrengt). De regieteams bespreken maandelijks complexen en betrekken daar regelmatig ook de bewonersconsulenten bij.

De ervaringen met de regieteams zijn positief. Door het samenbrengen van de drie relevante perspectieven (klant, vastgoed en techniek) vindt een integrale besluitvorming plaats. Er kan sneller worden ingespeeld op behoeften vanuit de klant en ingrepen in complexen worden beter afgestemd op de rol die ze spelen in de toekomstige wensportefeuille. Zo verbetert de sturing op zowel klanttevredenheid als exploitatie.

Alle regieteams hebben in 2019 een pitch gehouden aan het bestuur en Management Team. Ze presenteerden daarin hoe het er met ‘hun’ deelportefeuille voor stond, welke opgaven in hun regio leefden en wat dit betekent voor concrete projecten in de portefeuille. De pitches versterkten de teamvorming en gaven een eerste aanzet tot een meer tactisch opereren van de regieteams. Niet zozeer de dagelijkse gang van zaken zou in de regieteams centraal moeten staan, maar het opzetten van complexstrategieën om te kunnen toewerken naar de wensportefeuille.

Meer doen met data

Woonzorg Nederland is in 2019 doorgegaan met het op orde brengen van haar data. Vanaf de zomer van 2019 zetten we daarbij, onder leiding van een daarvoor aangestelde programmamanager, extra in op het actualiseren en completeren van de vastgoeddata. Het gaat om een groot aantal gegevens over woningen en complexen, zoals het aantal vierkante meters, de woningwaardering, de WOZ-waarde, het energielabel, aanwezigheid van een videofoon, de veiligheidsvoorzieningen en -toestand in een complex en huurcontracten. Het structureren en borgen hiervan is noodzakelijk voor het maken van goede complexvisies, de algemene portefeuillesturing en het efficiënter plannen van onderhoud wat nodig is voor de juiste uitgangspunten voor de waardering van ons vastgoed. Zo zijn wij in 2019 een pilot gestart om meer data te verzamelen over het functioneren van liften. Door te registreren hoe vaak een lift precies wordt gebruikt, kan beter het juiste moment van onderhoud worden bepaald, namelijk net voordat de lift normaal zou uitvallen. Zo kan er preventief worden gehandeld, is er minimale hinder voor de huurders en worden de doorgaans hogere herstelkosten vermeden.

In 2019 zijn we met het op orde brengen van de vastgoeddata flink gevorderd. Dit proces loopt nog in 2020 door. Daarnaast komen ook andere data aan bod, zoals alle lopende contracten bij Woonzorg Nederland. Het gaat daarbij bijvoorbeeld om het in kaart brengen van de looptijd van contracten en de daarvoor verantwoordelijke personen. Met het op orde brengen van onze data sluiten we aan op het programma Digitalisering en informatievoorziening van Aedes.

Digitalisering en automatisering

In 2019 hebben we een verkenning gedaan van hoe wij in de toekomst onze huurders van dienst willen zijn en hoe wij willen werken en welke systemen wij daarvoor nodig hebben. Onze verkenning hebben wij gedaan door te denken vanuit onze huurders en medewerkers. De wensen en eisen die hieruit zijn gekomen hebben we vertaald in use cases ‘Hoe ziet Woonzorg Nederland er over vijf jaar uit’ en welke ‘Medewerker van de Toekomst’ past daarbij? Hoe behalen wij het beste resultaat voor onze huurders, zowel de zelfstandige als de zakelijke, door het verbinden van medewerkers, systemen en data? Uitgangspunt is dat onze huurders contact met ons hebben en zaken met ons regelen op die manier die hun voorkeur heeft, of dat nu digitaal of face to face is. Een volgend uitgangspunt is dat wij routinematige, dagelijkse handelingen zo veel mogelijk digitaliseren. De verwachting is dat met digitalisering en automatisering meer tijd vrij komt voor het investeren in de ‘plus’ van onze woonvormen en het persoonlijk contact met huurders, juist bij huurders die daar met name behoefte aan hebben. Op deze manier bepalen de beloften uit ons ondernemingsplan hoe wij onze (toekomstige) organisatie inrichten.

Vanuit bovenstaande verkenning, die we zien als organisatievraagstuk, stellen we voor 2020 en verder een digitaliseringsprogramma op en bepalen we waar we doorstarten met verder verbeteren.

Naast bovenstaande verkenning hebben we in 2019 een nieuw financieel systeem ingevoerd. Dit vroeg tijdelijk om extra inhuur en extra inzet op opleidingen. Tevens hebben wij een Enterprise Architectuur opgesteld waarmee richting wordt gegeven aan het invullen van ons applicatielandschap, op basis van algemene uitgangspunten, zoals eigenaarschap van data, en onze bedrijfsdoelen. Hiermee hebben wij de basis gelegd voor verdere professionalisering van onze ICT.

Medewerkers(tevredenheid)

Medewerkers zijn over het algemeen goed te spreken over het werken bij Woonzorg Nederland. Bijna 80% geeft een algemeen rapportcijfer van 7 of hoger. Het betekenisvolle werk, bijdragen aan het woongenot van ouderen, is daarin belangrijk. Ook de ruimte om zich te kunnen ontwikkelen, de zefstandigheid en de afwisseling in het werk worden zeer gewaardeerd. Het aantal mensen dat kritisch is, is echter wat toegenomen ten opzichte van voorgaand jaar. Dat heeft onder meer te maken met de werkdruk die als hoog wordt ervaren. We zijn bezig op veel punten onze organisatie te verbeteren. Dat kost veel energie, misschien te veel. Dit is aanleiding om in 2020 een sterkere focus aan te brengen op een paar verbeterpunten, deze goed af te maken en het succes te vieren; dat geeft energie om voortvarend aan de slag te gaan met de volgende projecten. En het is aanleiding om in 2020 de verbeterprojecten anders te organiseren. Ondanks de ervaren werkdruk is het ziekteverzuim bij Woonzorg Nederland nog steeds relatief laag. Het kwam in 2019 uit op 3,85%.

 

2019

2018

Tevredenheid medewerkers (aandeel dat WZN met een 7 of hoger aanbeveelt)

78%

85%

Ziekteverzuim

3,85%

3,27%

Tabel 4: tevredenheid medewerkers en ziekteverzuim